Legado invisível: uma entrevista exclusiva com Jorge Nishimura, do Grupo Jacto

Este é um conteúdo original da Revista Family Talks 2º Edição — Baixe a revista completa aqui.

À frente do Grupo Jacto, Jorge Nishimura explica por que famílias sólidas são o maior ativo de uma empresa.

Em um mercado que demite cerca de metade das mães que retornam de licença-maternidade, que rechaça os mais velhos como “ultrapassados” e tampouco se dispõe a acolher e capacitar os mais jovens, o lema do empresário Jorge Nishimura soa como uma contradição: “famílias fortes fazem empresas fortes”. 

Trata-se, na verdade, de uma lição aprendida a duras penas não apenas pelo presidente do Conselho de Administração do Grupo Jacto, mas também por seus irmãos, filhos e sobrinhos, todos herdeiros de Shunji Nishimura, o imigrante japonês que chegou ao porto de Santos em 1932 e lançou as sementes que se tornaria uma das maiores empresas familiares do país.

Aos 77 anos, o filho caçula do patriarca fala com convicção sobre temas que raramente aparecem em manuais de gestão, mas que, para ele, são imprescindíveis para o sucesso de um empreendimento: a estabilidade das famílias envolvidas – dos gestores aos colaboradores –, a fidelidade aos valores, a primazia do perdão sobre o lucro. 

Em conversa com Family Talks, Nishimura reflete sobre o legado intangível das organizações e detalha como empresários e lideranças civis podem apoiar as famílias. Leia, abaixo, os principais trechos da entrevista.

No Brasil, cerca de 70% das empresas familiares não chegam à segunda geração. A Jacto, ao contrário, já está na terceira, mantendo estabilidade apesar dos desafios do mercado. Em que medida isso tem a ver com os esforços da família Nishimura não apenas para tomar boas decisões de gestão, mas para permanecer unida como família? 

A Jacto é uma empresa familiar, e quando falamos de empresas familiares, falamos de um projeto que se propõe a sobreviver através das gerações. Muitas empresas fracassam nas transições; isso é um desafio para todas, mas na empresa familiar existe um ingrediente relacional que torna a dinâmica mais delicada e complexa.

Gosto de enxergar a empresa familiar como um conjunto de, pelo menos, três áreas integradas: o negócio em si, a família e a propriedade (os acionistas/controladores). O sucesso no longo prazo depende de tratar essas três dimensões de modo adequado e coordenado. 

Mas uma empresa familiar é mais do que produção e serviços: ela carrega um “ativo invisível”, que se traduz em um legado intangível. Crenças, valores, motivações são coisas que não se vê, mas que sustentam tudo, podem durar para sempre. A família não é apenas proprietária de um negócio; é também depositária de princípios, fé e relacionamentos.

Quais habilidades uma família precisa cultivar para construir esse ativo que se transfere para a empresa?

Estive à frente da empresa por vinte anos e, refletindo sobre o que contribuí nesse período, cheguei a um acróstico que resume boa parte do que nos ajudou a perenizar a organização: PEACE (veja quadro abaixo).

Naturalmente, é preciso que esses pontos não fiquem no papel: por exemplo, eu escrevi um livro com treze capítulos sobre esses valores, e nós criamos grupos de trabalho na empresa para debater uma lição por semana. É um processo interativo: todos leem, compartilham experiências e interpretam — porque valor não é matemática; exige compreensão vivida e equilíbrio emocional. 

Estudos globais mostram que menos de 10% das empresas familiares chegam à terceira geração. Ao analisar as causas do fracasso, um fator salta aos olhos: a maioria dos casos decorre de conflitos familiares não equacionados. Por isso tenho dado tanta ênfase, nas minhas palestras, ao equilíbrio emocional e espiritual – o último E no acróstico. 

Fala-se muito de mercado, estratégia e tecnologia, mas o grande inimigo da empresa familiar são as relações dentro da família. Se me perguntar qual foi nosso “segredo” até aqui, eu diria que conseguimos, de modo satisfatório, equacionar os cinco pontos do PEACE.

Como construir esse equilíbrio espiritual e emocional que o senhor entende como imprescindível?

A primeira decisão a ser tomada em momentos de crise é: queremos ou não ficar juntos? Na Jacto, nós passamos por uma crise econômica severa que gerou crise familiar, e um consultor amigo nos confrontou com essa pergunta. Fizemos um pacto de unidade: “vamos ficar juntos, vamos resolver”. Não era obrigação; foi uma escolha — como em um casamento. Essa decisão reduz o ruído de “a qualquer conflito eu saio”. Essa ameaça constante de separação é um veneno.

O segundo alicerce é o amor — não no sentido sentimental, mas no sentido maduro. Naquela crise, meu pai chamou um professor amigo da família, que leu conosco o texto de 1Coríntios 13 (“o amor é paciente, benigno…”). Aquilo nos tirou do campo do ressentimento, “meu irmão fez isso ou aquilo”, e nos colocou em outra dimensão: paciência, esperança, suportar, fazer o bem. Essa compreensão mudou nossa forma de abordar os conflitos.

O terceiro ponto é o perdão: a capacidade de cancelar a dívida e seguir em frente. Não se fala muito de perdão em empresas, mas ele é fundamental nas relações internas, tanto entre colaboradores quanto entre familiares e sócios. Sua ausência mina a organização até torná-la inviável. Às vezes se perde dinheiro ou algo material ao perdoar, mas é quase sempre uma perda pequena diante do que se ganha no longo prazo. 

O senhor deve saber que, no meio empresarial é bastante contraintuitivo defender escolhas que deixem o dinheiro em segundo plano. É isso o que muitos ainda enxergam quando se fala em “investir na família”.  Como convencê-los de que se trata de um investimento estratégico, e não apenas caridade ou marketing? 

Quando começamos a publicar nosso relatório social e financeiro, escrevi que queríamos ser uma empresa familiar com uma família forte — referindo-se à família Nishimura. Anos depois, ajustei a formulação para empresa familiar com famílias fortes, no plural: não basta a família controladora ser forte; precisamos que as famílias dos colaboradores também sejam, porque isso impacta toda a corporação. 

Tome o divórcio como exemplo: ele desestabiliza a vida das pessoas. Há evidências de que a pobreza atinge mais quem vem de famílias separadas do que quem se mantém em famílias preservadas. Famílias monoparentais em geral têm renda menor, o que gera problemas sociais — e isso volta para a empresa. O colaborador não “desliga” a vida pessoal ao passar a catraca; ele carrega suas dores para o trabalho. A renda cai, surgem dívidas, às vezes o funcionário pede demissão para sacar FGTS e pagar contas. Resultado: perdemos um ótimo profissional em quem investimos por anos. Em um contexto de turnover já elevado, isso é péssimo.

Diante disso, criamos em Pompeia o Instituto de Desenvolvimento Familiar Chieko Nishimura, para oferecer educação familiar aos colaboradores: relacionamento conjugal, parentalidade, educação financeira, além de um currículo para crianças. São dezenas de cursos, seminários e atividades para fortalecer o vínculo familiar. Fazemos isso há cerca de dez anos e expandimos para a comunidade de Pompeia.

De que outras formas um empresário pode apoiar famílias de forma prática?

O primeiro ponto prático onde mais investimos é na educação para crianças e adolescentes. Em Pompeia, mantemos um conjunto de escolas e cursos técnicos e superiores gratuitos, acessíveis a filhos de colaboradores e à comunidade. Ao passar por esses cursos, muitos jovens entram no mercado ganhando mais do que os pais, o que reequilibra a família. Também formamos pessoas com deficiência que são contratadas pela empresa. 

Outro pilar é saúde. Temos convênio para colaboradores e dependentes e estendemos, com custo reduzido, aos pais e sogros dos colaboradores. A lógica é a mesma: se a mãe do colaborador está doente, não dá para “virar a chave” no trabalho. Hoje, metade da população de Pompeia está sob o nosso convênio — isso dá tranquilidade familiar.

Também oferecemos um complemento à previdência: buscamos garantir que, após a aposentadoria, o colaborador receba cerca de 60% de sua renda atual, somando com o INSS. Numa cidade pequena, encontramos nossos ex-funcionários no mercado, na rua, e é duro ver quem dedicou décadas ao seu negócio passando necessidade. A previdência ajuda a preservar essa dignidade.

Além disso, no Instituto de Desenvolvimento Familiar Chieko Nishimura oferecemos gratuitamente educação familiar: relação conjugal, parentalidade, educação financeira, conteúdos para crianças, princípios e valores de vida. Também abrimos à comunidade. Nem todos participam, é voluntário; mas quem participa relata benefícios concretos.

Muitos empresários perguntam: “isso tudo custa caro”. Como vocês enxergam o retorno?

Entre nossos dez valores, há uma palavra japonesa: Bunpuku — que traduzimos como “felicidade em compartilhar”. É pegar uma parte do que ganhamos e devolver em forma de benefício às pessoas e à sociedade. Quando perguntamos “por que a Jacto deu certo?”, vimos que essa visão foi determinante. Para nós, valores são uma questão de vida ou morte organizacional: o dia em que deixarmos de cumpri-los, começamos a dar passos rumo à decadência. 

É difícil mensurar o impacto social e o retorno para a própria empresa, mas acreditamos que volta na forma de colaboradores mais estáveis, menor turnover, mais engajamento e em um ambiente social que sustenta o negócio. É verdade que o sistema tributário é pesado e a margem encolhe. Usamos todos os incentivos fiscais possíveis e complementamos com recursos próprios: o Instituto de Desenvolvimento Familiar, por exemplo, é caro e sai direto do caixa. Ainda assim, não devemos parar. 

Essa, inclusive, é uma das razões pelas quais nunca me entusiasmei com a ideia de sociedade com multinacionais: um sócio externo poderia questionar por que destinamos recursos à Fundação ou a essas atividades, quando “o certo” seria distribuir aos acionistas. Nós queremos liberdade para carregar a nossa cultura familiar e os nossos valores. É custoso? É. Mas, no meu ponto de vista, não é dinheiro jogado fora — de alguma forma, retorna para a empresa.

Gostaria que deixasse um conselho final para as lideranças que valorizam a família, mas têm dificuldade de sair do discurso e partir para o apoio prático. Por onde começar?

Pela convicção de que a base de tudo é a família. Tudo o que existe de sólido na sociedade se alicerça na instituição familiar. Eu costumo dizer: famílias fortes fazem empresas fortes; empresas fortes, com famílias fortes, fazem uma nação forte. Se sonhamos com um país forte, com instituições robustas, necessariamente precisamos de famílias fortes. Não dá para construir uma “casa” com “tijolos quebrados”. É difícil corrigir décadas de desvalorização da família? Sim. Mas “difícil” não significa “impossível”.

P — Propósito e visão de longo prazo, a identidade organizacional da empresa. Sem visão de longo prazo, a empresa se perde no caminho. E — Estrutura de governo. É preciso haver ambientes distintos para cada tipo de decisão, evitando “embolar” família e negócio. Separar os fóruns evita que conflitos familiares contaminem a gestão. A — Acordo. Por que estamos juntos e como permaneceremos juntos? O acordo é, por assim dizer, a constituição da família empresária. C — Core values (valores). Uma lista explícita de valores organizacionais inegociáveis, que devem ser passados aos colaboradores. Valores são “coisas eternas”: valem hoje, amanhã e no futuro. E — Equilíbrio emocional e espiritual. Cuidar do equilíbrio — individual e do sistema — é decisivo.